Talento humando en logistica de tranporte
La administración del Talento Humano en cuestión de losgitica y transporte consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también como control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directamente o indirectamente con el trabajo.
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
"Los administradores son artesanos y la estrategia es su arcilla"
Múltiples Interpretaciones:
El concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, de modo que no existe una única . No obstante, es posible identificar cinco concepciones alternativas que si bien compiten, tienen la importancia de complementarse:
Estrategia como Plan
Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explícita en documentos formales conocidos como .
Estrategia como Táctica
Una maniobra específica destinada a dejar de lado al o competidor.
Estrategia como Pauta
La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompañe el comportamiento resultante. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento.
Estrategia como Posición
La estrategia es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no.
Estrategia como Perspectiva
La estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organización lo que la personalidad para el individuo.
El gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque integrador de las distintas perspectivas y la toma de en diversos temas que tradicionalmente son objeto de debate en el campo de la ciencia de la administración.
A continuación se exponen los puntos más salientes de su ensayo:
Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado
Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado."
De esta definición se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado.
Bajo esta misma línea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques antagónicos en los modelos intelectuales estratégicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos:
Enfoque de proferencia: afirma que el futuro es la "continuación del presente, que, a su vez, es la prolongación del pasado".
Enfoque prospectivo: según este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongación del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado.
Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas –deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectándose hacia el futuro. Así, el estratega sabe con precisión que le ha funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los estrategas se encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado.
En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepción , para arribar al primer concepto clave:
Las son tanto planes para el futuro como patrones del pasado
Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes
En el campo epistemológico son conocidas dos corrientes rivales que tratan de explicar el proceso de generación de conocimiento científico: el métododeductivo y el método inductivo. Bajo el primero de ellos, toda acción está precedida por un conjunto de expectativas e hipótesis. El método inductivo, en cambio, primero realiza la acción y posteriormente arriba a la formulación de hipótesis para sus modelos.
Este mismo debate se presenta en el campo del management. En el orden nacional, el Dr. Federico Frischknecht ha titulado a su obra "De las Ideas a la acción.... y de la acción a las ideas!", en una clara referencia a la importancia de la retroalimentación que cierra un circuito de "pensamiento – acción – pensamiento ....-".
Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos límites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real.
En efecto, si bien es lógico imaginar que "primero se piensa y después se actúa", no menos importante -e igualmente lógico- es plantear que al momento de ejecutarse las ideas se produzca un proceso de aprendizaje a través del cual "la acción impulse al pensamiento" y de esta forma surja una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una situación cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada.
¿COMO SE CONSIGUE EL EXITO EN UNA EMPRESA ?
El éxito empresarial radica en la acumulación y la gestión de muchas pequeñas fortalezas, pero la razón más importante que les permite a algunas empresas atraer clientes es su determinación de proporcionar “un valor diferente”; unas empresas optan por aportar valor a sus clientes a través de excelencia en la prestación de servicios, mientras que otras optan por crear valor a través de la excelencia en la atención a clientes.
Si se definen tres disciplinas de valor: mejor costo total, mejor servicio y mejor solución total para el usuario de transporte; tratamos como empresa en el primer caso de prestar un buen servicio con una tarifa económica con el menor grado de dificultad e inconveniencia. Un mejor servicio significa que los servicios redefinan continuamente lo último en su campo, e intimar con el usuario significa venderle una solución total, no un simple servicio.
La disciplina de valor escogida afecta toda la organización y da forma a todos los planes y las decisiones ulteriores de la compañía; equivale a definir la naturaleza misma de la empresa constituyendo entonces una “cultura corporativa” que es conveniente definir a través de la visión, la misión y los valores empresariales desarrollándola metódica y cuidadosamente al interior de toda la organización para impregnar de contagioso entusiasmo y generar alto grado de pertenencia y trabajo en equipo a los empleados, y así sea transmitida de manera efectiva y vigorosa a los clientes, afianzando la lealtad de éstos.
Así las cosas, lo que cuenta es el trabajo en equipo, no el individuo.
Todos los elementos de la empresa conocen el plan de batalla y las reglas; y cuando entran en acción, todos saben exactamente lo que deben hacer. Se requiere entonces vincular personal altamente formado y experimentado, que se pueda capacitar. Se requiere cultivar en todos los niveles de la compañía una fuerza laboral altamente motivada y dedicada a la proposición de valor de la organización transportadora.
Implantar un plan estratégico con objetivos claros de servicio, valorando las oportunidades y amenazas del mercado de servicios de transporte y por otra las fortalezas y debilidades internas de la empresa facilita ampliamente este proceso de propuesta de valor que identifica la forma de hacer la cosas en cada empresa, armonizando estrategias, metas y políticas pensando siempre en función del usuario que es la razón de ser del prestador de servicios de transporte: ...el transportador..!
Un ejemplo práctico de gestión estratégica es la propuesta del Instituto Tecnológico del Transporte IITSA en aras de contribuir con la evolución del transporte urbano dada su coyuntura actual y el requerimiento inaplazable de fomentar el cambio en la organización empresarial para enfrentar el reto del nuevo esquema de competencia por el mercado impuesto por transmilenio, con ventajas competitivas que persuaden a actuar inteligentemente en varios frentes, que requieren poner especial atención en aquellas inquietudes que tienen los usuarios del transporte urbano colectivo tradicional, como los resultados obtenidos en la última encuesta realizada en septiembre de 2001 por el grupo de investigación de mercados del ITTSA, en una muestra de 599 usuarios del transporte público colectivo bogotano, con un nivel de confianza del 95,5% y un margen de error de 4%, como sigue:
En primer lugar, la opinión es desfavorable en cuanto a la calidad de los servicios donde solo el 27,7% los califica como buenos; el 54,1% como regular y el 18,2% como malos. El 72,5% de los usuarios encuestados se movilizan a diario y opinan que les disgusta entre otros aspectos los siguientes: el 44,2% muestra su disgusto por conducción brusca de los vehículos; al 46,7% le molesta el hacinamiento; al 30,4% le disgusta el exceso de velocidad y la imprudencia de los conductores; al 30,6% el desaseo de los vehículos y el 48,1% se siente incómodo por la incultura y falta de respeto de los operadores con el usuario.
El 43,4% de los usuarios de transporte colectivo manifiesta su apertura a nuevas ofertas de transporte, indicando inclusive que estarían dispuestos a pagar una tarifa mayor a la actual, siempre y cuando se les suministre un excelente servicio de movilización; por otra parte, el 74,7% se muestra de acuerdo con la norma de pico y placa establecida por la alcaldía de la ciudad.
Lo anterior significa entonces la importancia de conocer a fondo las inquietudes de los viajeros y sus expectativas con el propósito de satisfacerlas organizando servicios que además de partir del análisis cuantitativo de la demanda impliquen construir novedosas propuestas mediante la reestructuración pro-activa de rutas y corredores de transporte afianzando alianzas estratégicas inter-empresariales de alta sinergia adelantándose prudentemente pero con eficacia a las determinaciones oficiales de los organismos del Estado, reconociendo sus propias debilidades, asumiendo sus responsabilidades, incorporando sutilmente en la gestión cotidiana de sus negocios la filosofía del culto al cliente, inculcando a sus empleados la noción de un destino común, un conocimiento profundo de lo que hacen y porqué lo hacen y un sentido de realización personal y profesional.
Hay que empezar de inmediato en la configuración de propuestas de valor, siendo su primera fase la preparación y formación del talento humano en áreas donde se requiere refuerzo para afrontar tan importante reto; la acción empresarial unitaria para lograr resultados a nivel institucional y el trabajo político para decidir el futuro del transporte y el mejoramiento de la calidad de vida de la ciudad.
Si se definen tres disciplinas de valor: mejor costo total, mejor servicio y mejor solución total para el usuario de transporte; tratamos como empresa en el primer caso de prestar un buen servicio con una tarifa económica con el menor grado de dificultad e inconveniencia. Un mejor servicio significa que los servicios redefinan continuamente lo último en su campo, e intimar con el usuario significa venderle una solución total, no un simple servicio.
La disciplina de valor escogida afecta toda la organización y da forma a todos los planes y las decisiones ulteriores de la compañía; equivale a definir la naturaleza misma de la empresa constituyendo entonces una “cultura corporativa” que es conveniente definir a través de la visión, la misión y los valores empresariales desarrollándola metódica y cuidadosamente al interior de toda la organización para impregnar de contagioso entusiasmo y generar alto grado de pertenencia y trabajo en equipo a los empleados, y así sea transmitida de manera efectiva y vigorosa a los clientes, afianzando la lealtad de éstos.
Así las cosas, lo que cuenta es el trabajo en equipo, no el individuo.
Todos los elementos de la empresa conocen el plan de batalla y las reglas; y cuando entran en acción, todos saben exactamente lo que deben hacer. Se requiere entonces vincular personal altamente formado y experimentado, que se pueda capacitar. Se requiere cultivar en todos los niveles de la compañía una fuerza laboral altamente motivada y dedicada a la proposición de valor de la organización transportadora.
Implantar un plan estratégico con objetivos claros de servicio, valorando las oportunidades y amenazas del mercado de servicios de transporte y por otra las fortalezas y debilidades internas de la empresa facilita ampliamente este proceso de propuesta de valor que identifica la forma de hacer la cosas en cada empresa, armonizando estrategias, metas y políticas pensando siempre en función del usuario que es la razón de ser del prestador de servicios de transporte: ...el transportador..!
Un ejemplo práctico de gestión estratégica es la propuesta del Instituto Tecnológico del Transporte IITSA en aras de contribuir con la evolución del transporte urbano dada su coyuntura actual y el requerimiento inaplazable de fomentar el cambio en la organización empresarial para enfrentar el reto del nuevo esquema de competencia por el mercado impuesto por transmilenio, con ventajas competitivas que persuaden a actuar inteligentemente en varios frentes, que requieren poner especial atención en aquellas inquietudes que tienen los usuarios del transporte urbano colectivo tradicional, como los resultados obtenidos en la última encuesta realizada en septiembre de 2001 por el grupo de investigación de mercados del ITTSA, en una muestra de 599 usuarios del transporte público colectivo bogotano, con un nivel de confianza del 95,5% y un margen de error de 4%, como sigue:
En primer lugar, la opinión es desfavorable en cuanto a la calidad de los servicios donde solo el 27,7% los califica como buenos; el 54,1% como regular y el 18,2% como malos. El 72,5% de los usuarios encuestados se movilizan a diario y opinan que les disgusta entre otros aspectos los siguientes: el 44,2% muestra su disgusto por conducción brusca de los vehículos; al 46,7% le molesta el hacinamiento; al 30,4% le disgusta el exceso de velocidad y la imprudencia de los conductores; al 30,6% el desaseo de los vehículos y el 48,1% se siente incómodo por la incultura y falta de respeto de los operadores con el usuario.
El 43,4% de los usuarios de transporte colectivo manifiesta su apertura a nuevas ofertas de transporte, indicando inclusive que estarían dispuestos a pagar una tarifa mayor a la actual, siempre y cuando se les suministre un excelente servicio de movilización; por otra parte, el 74,7% se muestra de acuerdo con la norma de pico y placa establecida por la alcaldía de la ciudad.
Lo anterior significa entonces la importancia de conocer a fondo las inquietudes de los viajeros y sus expectativas con el propósito de satisfacerlas organizando servicios que además de partir del análisis cuantitativo de la demanda impliquen construir novedosas propuestas mediante la reestructuración pro-activa de rutas y corredores de transporte afianzando alianzas estratégicas inter-empresariales de alta sinergia adelantándose prudentemente pero con eficacia a las determinaciones oficiales de los organismos del Estado, reconociendo sus propias debilidades, asumiendo sus responsabilidades, incorporando sutilmente en la gestión cotidiana de sus negocios la filosofía del culto al cliente, inculcando a sus empleados la noción de un destino común, un conocimiento profundo de lo que hacen y porqué lo hacen y un sentido de realización personal y profesional.
Hay que empezar de inmediato en la configuración de propuestas de valor, siendo su primera fase la preparación y formación del talento humano en áreas donde se requiere refuerzo para afrontar tan importante reto; la acción empresarial unitaria para lograr resultados a nivel institucional y el trabajo político para decidir el futuro del transporte y el mejoramiento de la calidad de vida de la ciudad.
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